自考本科《人力資源管理》畢業論文：
淺談我國家族企業用人缺陷
摘要
21世紀是一個競爭的世紀，也是一個發展，創新的世紀，在這樣的歷史環境下，對于在現在社會中占據著一個非常重要位置的家族企業來說，面臨的挑戰是不言而喻的。我國的家族企業起步較晚，基礎薄弱，但是發展較快。不過在其發展過程當中，因為本身的一些不足，減緩了企業的前進步伐，因此家族企業要獲得到更好、更快、更大的發展，就必須意識到自身的不足，采取科學的人才策略和制度化管理模式，建立可持續發展的戰略，以尋求在市場競爭中立于不敗之地，來求生存、求發展。本文從分析我國家族企業的優勢，劣勢，并提出了我國家族企業用人問題的方法。
[關鍵詞] 家族企業；激勵；職業經理人
1 緒 論
發展家族企業是一個必然的趨勢，民營經濟目前已成為支撐和推動中國經濟增長的重要力量，而家族企業又是我國民營經濟的重要組成部分。建立現代家族企業制度，引入職業化管理是家族企業做強、做大及做長的必由之路.引入職業經理人，建立職業經理人制度來消除家族企業管理水平和人員素質方面的瓶頸，將是家族企業發展的大勢所趨。企業可以說是一個古老的企業組織狀態。所謂家族企業，是指家族控制的企業。家族企業在各國都是一種很普遍的企業狀態，也對經濟體系產生重要難得貢獻，因此值得深入了解企業用人問題，使企業的經營能夠傳承下去。人力資源管理是指對管理者進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證阻止活動的正常進行，進而實現組織的既定目標?？萍际堑谝簧a力，企業的發展必須靠科技，人才是推進科技發展的必要因素。我國把科教興國作為基本國策，顯然人才的培養與開發是實現科教興國的前提。
2 家族企業的用人缺陷原因
2.1 管理混亂
在家族企業中，由于大部分員工是家族成員，從而給管理帶來許多壞處，主要表現有：
1.家長制管理，制度成為空話。家族企業家族成員類似皇族成員往往可以為所欲為，家長擁有最高的決策權，然而家長所有的權利都超越的公司的管理制度，因此制度在公司管理上無非是其一句話，根據需要而來，公司所有的游戲規則都由家長根據他的需要來定，因此制度成了一句空話。
2.沾親員工排斥外來員工，員工之間形成自然的多個小團體，企業的氛圍十分混亂。沾親的往往看不起正常聘用的，這是形成員工之間不良關系的潛在因素。
3.公司無監督和制約機制，因此老板采用人際關系的矛盾來管理公司，公司內部矛盾重重。家族企業一般都不愿設置監督的部門和管理的機制，但是有時候老板又覺得不能掌控具體的問題，因此故意在公司內部制造出矛盾，類似封建王朝的管理，由此搞的企業人心亂糟糟。
4.管理體現了很多親情，但是也把老板很強的個人習氣帶入公司經營氛圍。老板喜歡什么公司全體就喜歡什么，老板憎惡什么公司就憎惡什么，老板有很惡劣的個人習氣，公司也得接受，變成自然的企業文化，這種文化的影響是十分惡劣的。這些原因抑制了家族企業的發展，使管理者的決策失誤和企業凝聚力下降。
（1）企業決策越發缺乏科學性及戰略性。企業的所有者并不一定就是優秀的管理者，僅靠企業所有者作出的經營決策難免會有失誤，特別是隨著企業經營規模的擴張，經濟形勢日異復雜，競爭日益激烈，僅靠一人主觀決策很難保證這種決策的科學性，企業要長期發展就需要決策者用戰略的眼光看問題，這就需要專業化、規范化的企業管理，而在家族企業中很難保證某個決策者依靠個人的想法就能夠做出戰略性決策。
（2）員工積極性得不到有效發揮，企業凝聚力下降。家族成員在企業中的位置并不一定靠能力和業績，而是在很大程度上依賴于血緣關系或者與家族關系的親疏，至于非家族成員則更是難以實現自身的價值。因此，經過了企業的原始積累階段，企業員工包括家族成員和非家族成員普遍存在積極性不高的問題。特別是企業有了相當積累和發展之后，家族成員間的利益矛盾加深，特別是企業產權事先未加嚴格界定的條件下，摩擦極大。
2.2 任人唯親
創業初期，家族企業領導人主要采用任人唯親。這樣確實能充分利用信任資源、避免道德風險和逆向選擇，以減少代理成本，不失為明智之舉。但不可忽視的是，家族企業是家族和企業的復合統一體，一定程度上是家族的企業化。創業之初，兩者之間的沖突和矛盾較少，更多的是互補。但企業壯大后，特別是非家族成員增多的時候，問題便接踵而來。對于經營者來說，是以家族利益為重，還是以企業利益為重，不同的選擇會對企業的各方面產生巨大影響，尤其是體現在對非家族成員的吸引和留任上。
2.2.1 家族企業任人惟親的結果，是企業的運行方式明顯反映出其家族本身的結構。
丈夫領導監督妻子，父母領導監督兒女，或同胞領導監督同胞，家族制度與商業制度在公司中同時發揮作用。然而這兩種制度并不總是互補相容，反而很容易排斥，致使兩者關系微妙。而家族沖突又很容易向商業經營中滲透，形成比國企更復雜的人際關系。家族矛盾和其他矛盾交織纏繞，往往會產生災難性的后果。此時，繼承政治學似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成員便有意或強迫非家族成員表明立場，結成聯盟。對于非家族成員來講，在這種盤根錯節、難以理清的人際關系中，很可能感到茫然不知所措，他們更多是持觀望態度，造成士氣低沉，有抱負有能力的員工紛紛離開。
2.2.2元老與子女的人事安排
隨著企業發展壯大，部分元老很可能在能力和素質方面已不適應企業管理的需要。但是在企業賺錢、自己又想繼續留任的情況下，他們是不想退出“舞臺”的。因此企業元老很可能擔心地位和權力受到影響，因此他們往往對下屬成員，尤其是對非家族成員否定和排斥，致使許多外來人才乘興而來，敗興而去。另外，經營者對子女的弱點也常視而不見，給元老和子女找點事做，而他們實際上又缺乏能力。這種對不稱職家族成員的容忍，很容易使企業成為一個福利性機構。對于非家族成員來講，在一位能力平庸的家族成員手下工作，會使他們處于不情愿的境地。如果非家族成員的貢獻與待遇之間有明顯的不平衡，他們就會感到自己處于不公平的境地。缺乏公正，會破壞企業文化的一個重要支柱--信任，缺乏信任就會影響非家族成員的工作滿足感、動力和表現。
2.2.3 裙帶關系間的職權跨越
單一的產權結構，使民營企業家及其家族成員，具有根深蒂固的業主觀念和居高臨下的優越感：“企業是我的”，“我給你錢，你就必須替我辦事”。這種簡單的金錢交易觀和相互之間的職權跨越，對非家族成員造成的心理影響不可低估。非家族成員在自己職權系統范圍內對企業建立起來的認同感，很可能因其他職權系統家族成員的批評和排斥，而受到打擊，喪失對企業的信心，甚至離去。
2.3 人才激勵機制缺失
美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構的工作人員進行調查研究，發現影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產生較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯系的一些因素，如工作本身的挑戰性，職業上的成長與發展，工作的責任與權限等，它可以使人對工作產生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持久、充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F階段，我國一些家族企業，特別是一些高科技企業，雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但是很多私營企業在引進人才之后，由于企業自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成為必然。私營企業人才流失的另一方面原因是企業對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現在許多私營企業知道運用高薪等優厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業，剛進的一名大學畢業生合同沒到期就自動離職，由于沒有相應的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓與開發上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。
激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。但是，家族企業的人才激勵機制缺失，嚴重地影響了人才的積極性創造性的發揮，從而影響了企業目標的實現。主要表現在：一是大多數家族企業在人才的選拔上和使用中普遍存在“任人唯親”的現象，高級管理人才和專業技術人才得不到應有的重視。二是薪酬分配不合理不公平，在家族企業中員工或人才報酬的多少并不與其個人崗位、能力、業績和貢獻大小掛鉤，而與家族血緣關系遠近緊密相關，且薪酬的多少完全由業主來定。這必然挫傷人才的積極性和創造性。三是激勵方式單一，在管理中對員工的激勵，僅采用低層次的物質激勵，工作干得好就加薪，干不好就減薪，不稱職的就辭退，忽視競爭激勵、股票期權激勵、晉升激勵等高層次激勵。
3 建立家族企業完善的用人機制
3.1 建立現代企業制度，引入職業經理人
建立現代企業制度關鍵看家族企業的法人治理結構是否健全，只要家族企業能把管理制度化、科學化，用現代企業制度中正常的管理關系代替家族企業管理中“家”的觀念，通過對家族治理結構的改造，家族企業就能向前邁進，實現可持續發展。建立家族企業治理結構要以制度建設為核心，著重研究我國家族企業建立現代企業制度的模式，尋找建立穩定的組織結構的途徑，使家族企業從人治走向法制，實現管理上的革命。
職業經理人在西方發達國家有一個相對統一的概念，但在中國，對職業經理人的定義還不統一，一般認為,將經營管理工作作為長期職業,具備一定職業素質和職業能力, 并掌握企業經營權的群體就是職業經理人。 現代企業制度和職業經理人是分不開的，引進專業管理人才及職業經理人幫助企業走向正規化。在為管理者提供廣闊發展空間的同時，通過有效的激勵機制提高企業管理者的積極性。在對職業經理人的激勵與約束方式中，可采用經濟利益激勵，主要包括五個方面的內容：崗位工資、年終獎、期股期權、職務消費、福利補貼；或將職業經理人的地位和權利進行重新的劃分，提高職業經理人在企業經營活動中的地位和權力，重新劃分職業經理人在企業中的職責，相應的產生一定的約束機制。通過管理層持股的方式改變企業的股權結構，使管理者自身與之比較后得出計劃完成效果圖，為企業下一年度的年度計劃作數據參考。幫助企業在經營過程中產生有序的發展規劃；促使管理者明確工作任務與重點；增強管理者的使命感與責任感；長期而穩定的延續業務流程；有目標、有針對性的完成企業持續發展戰略計劃。
企業經營發展戰略過程中，要注意產品品牌的塑造，品牌的發展是個性的發展，品牌的競爭同樣也是新產品的高層次的競爭，做品牌不僅僅是做宣傳，產品的質量和客戶的滿意度也同樣重要。其次，沒有完善的銷售體系、產品之間同化率高、技術創新水平有限、企業間惡性競爭激烈，造成了產品銷售不暢、市場占有率低、產品利潤回報率不高、競爭力減弱等惡果；最后，企業往往不堪重負、產生大量庫存及債務壓力，企業形成倒退式發展。因此，在企業確立品牌化發展戰略之前，應全面而細致的進行市場調研，聘請專業管理咨詢公司協助企業制訂發展規劃，務求達到切實、可行的目的；實施過程中要考慮各種可能因素，根據市場及消費群的反饋適當調整營銷策略；杜絕急功近利、投機取巧的行為，使發展計劃在長期而穩定的環境下運作。
中國的家族企業，要實現企業的穩定可持續發展，他們必須正確面對接受變革，由人治走向法治，根據企業發展、變革的規律和趨勢，家族企業制度變革、掌舵人換腦是企業走向成功的必由之路。
3.2 建立合理的用人機制吸引和留住人才
隨著知識經濟時代的到來，已完成資本積累的家族企業，日益面臨人才、技術與組織結構的挑戰。從以上不難看出，關鍵在于：家族企業高層領導風格與公司發展階段的吻合程度和家族邏輯與商業理性關系的不同處理。這兩個方面如果都不合理，將日益成為公司吸引人才，持續發展的瓶頸。要想解決這2個問題，就要在一定程度上破除家族制管理。
3.2.1 重視和尊重非家族成員，創造“海納百川”的用人氛圍
破除家族管理不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄，充分利用其長處。對于任何性質的企業來說，最重要的是讓員工產生歸屬感，如果家族企業經營者和家族成員對非家族員工表現出應有的重視和尊重，便有利于培養非家族員工對企業的認同感和歸屬感。人最容易關心自己的利益和價值，且員工短期利益思想和企業追求長期利潤之間有一定的矛盾和差距，在家族企業中注意到這2點非常重要。企業人力資源管理的理念基礎就是尊重人性，只有滿足了員工的各種需要(利益和價值)才能實現人事管理的目標，進而實現企業目標。對非家族成員應有的重視和尊重，就必須表現出對他們權利和價值的關注：允許他們享有因改善客戶關系、質量和生產設備帶來的財務收益；對有能力和突出貢獻的人進行獎勵和晉升，滿足其事業成就感。這樣才能“海納百川”，吸引和留住人才。
3.2.2 企業經營者應提高自身素質，改變家長制作風，合理授權
企業經營者往往處于一種相對孤立的境地，處于最高位置容易與其他人(直接或間接)隔離，沒有同等的人為伍，這也是管理學中常提到的“支配性孤獨”。如果身居高位而不能控制自己的感受，與現實脫離接觸，便會危及處于領導位置的人。創業型家族企業經營者由于受時代限制，往往學歷和素質不高。在公司成長階段，領導者的素質尤為重要，因此，企業經營者隨時保持自身清醒，是非常必要的。 對于領導者而言，最大的危險之一，便是一群唯唯諾諾的下屬。一個精明的領導者，需要在周圍有一批敢于發表不同意見的人。所以家族企業經營者有必要改變家長制作風，主動傾聽員工意見，尤其是不同意見，并給予積極反饋。問題與信息的交流過程，一定程度上也是情感的交流過程，能使員工感到經營者對自己的尊重和重視。這樣，一方面能留住人才，同時也會制造創新、改革的氣氛。家族企業發展到成長階段，必須改變創業時期的非正規領導機制，把握住集權和分權的尺度，大膽分配給下屬一些判斷性工作。這樣不僅能將經營者從大量的事務中解脫出來，更重要的是，能使員工感到被尊重和信任，也滿足了他們權力需要的欲望，進而使其有責任心和參與感。企業也因此擁有活力，在業務發展的同時，也培養、留住了人才。
3.2.3 謹慎處理家族邏輯與商業理性之間的關系
企業做大以后，家族企業經營者和家族成員應該清醒認識到家族管理的弊端，明確企業發展目的，避免將家族倫理道德原則和商業原則混為一談。對于落伍的企業元老，做好其思想工作，可配給其力所能及的工作，或給予適當的產權而促使其放棄管理權，或將其組成顧問委員會，避免他們對核心決策和人員管理產生決定性的影響。對于不稱職的子女成員,應從基層做起，不斷學習和補充新知識。這樣，有利于建立能上能下的用人機制，留住外來人才。
4 建立自主創新收入機制
企業收入分配激勵是一種利益激勵機制，是企業利益激勵系統的重要組成部分。企業自主創新的收益分配激勵的前提條件是，企業必須成為自主創新收益的分配主體，這是企業自主創新內在動力發揮作用的基礎，也是企業成為創新投入主體和研究開發主體之后的必然要求。企業自主創新主體收入分配激勵力量的發揮取決于企業利益結構的安排。當企業的利益結構安排能夠刺激其利益主體進行創新活動，取得創新成果時，就會構成對創新利益主體的強大動力。企業的利益結構受制于企業的產權制度安排。企業的產權結構、利益結構的制度安排又制約著企業自主創新收益的分配方式。在那些產權關系明晰，并形成多元產權主體，以及法人治理結構比較完善的公司制企業里，才有可能建立有效的、具有長期激勵作用的收入分配制度，才有可能通過員工持股、技術入股、股票期權等分配方式，對參與創新的經營管理者和科技骨干進行長期有效的激勵。企業自主創新能力的高低，取決于該企業人力資源素質的高低，取決于人力資源積極性、主動性、創造性的發揮。激勵是激發人的創造力和積極性的根本手段，是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。激勵對于企業經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。激勵機制就是企業中各種激勵措施的總和，其根本的作用是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可見，激勵機制運用的好壞在很大程度上會影響乃至決定企業自主創新的成敗。具有創新精神的企業家、高素質的科技人才和有效的激勵約束機制是企業創新成功的關鍵。構建企業自主創新收入分配激勵機制，就是要通過建立科學合理的企業自主創新收益的內部分配制度，促使企業在價值取向上追求創新利潤，從而最大限度地推動企業自主創新活動的開展，最大限度地調動創新者的積極性及創造性。
建立與企業現狀相適應并能推動企業自主創新活動發展的收入分配機制，就必須要考慮到不同層次的創新者的特點，要體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，形成責權利相結合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，同時也要體現創新與非創新之間、高水平創新與一般創新之間收入的差別，積極鼓勵員工的創新活動，最大限度地調動員工自主創新的積極性。
結 論
總之，隨著宏觀經濟環境的改善，家族企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，家族企業面臨的的競爭也迅速加劇。面對當今世界經濟全球化和國際化，以及市場競爭和人才競爭的加劇，家族企業要進行第二次創業，在競爭中獲勝，實現永續發展，就必須徹底改變傳統的管理觀念、管理模式、管理制度和用人機制，走人才社會化之路。
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